'Vanuit een sterke aandeelhoudersstructuur verwacht ik een mooie toekomst voor Donker Groep' |
|
|
|
|
 |
| 469 sec |
CEO Anja Kanters geeft medewerkers figuurlijk én letterlijk eigenaarschap
Donker Groen heet voortaan Donker Groep en is innovatief, koersvast en ambitieuzer dan ooit. Deze kenmerken tekenen het in 1961 opgerichte groenbedrijf met 850 medewerkers, actief vanuit 24 locaties, en zijn CEO, Anja Kanters (61). Als een keizer die de democratie teruggeeft aan het volk, heeft ze 75 procent van de bedrijfsaandelen beschikbaar gesteld voor medewerkers. Hiervan is inmiddels 80 procent verkocht. Daar zit natuurlijk een verhaal achter. Vakblad Stad en Groen gaat hierover de diepte in met de stuurvrouw.
Laten we beginnen bij de nieuwe naam, die overigens al een poosje geleden gelanceerd is. Donker werd in 1961 opgericht door hovenier Hessel Donker, die midden jaren tachtig het directeursstokje aan toenmalig medewerkster Anja Kanters overdroeg. 'We zijn al langer georganiseerd in drie divisies, maar dat gaf in de markt te weinig herkenning. Vandaar de namen Donker Design, Donker Interieur en Donker Groen.'
Door het gebrek aan herkenning kregen de medewerkers op hun beurt te weinig erkenning. Hun divisies waren al jaren volwassen en draaiden praktisch autonoom. Maar Donker Groen bleef de mastodont, terwijl bij Donker Design dertig landschapsontwerpers, architecten en groeningenieurs werken. Donker Interieur telt zelfs meer dan vijftig collega's met grijze cellen en groene vingers. 'Donker Interieur en Donker Design zijn geen kleintjes', merkt Kanters op. 'Donker Interieur verkoopt niet alleen plantenbakken. Een bewijs van ons talent voor groen interieur is de eerste prijs in de strijd om de Eilo-award van de European Interior Landscaping Organisation, die we vorige week binnensleepten voor de spectaculaire groene gevels en wanden in en buiten de NHL Stenden Hogeschool. En vorig jaar won Donker Design de European Landscape Award voor de circulaire daktuinen bij ABN Amro op de Amsterdamse Zuidas. We zijn enorm trots op deze internationale erkenning.'
Bij de nieuwe profilering hoort een nieuwe website, en pakkende slogans: 'Groen maakt gelukkig' (Groen), 'Het groene gevoel van buiten' (Interieur) en 'Landscape solutions inspired by nature' (Design). De ontwikkeling bij Donker Groep ging steeds meer gepaard met verbreding van het product- en dienstenaanbod. Kanters: 'Wij willen integraal kunnen leveren, van ontwerp tot realisatie en onderhoud. Als je zorgt dat je bekend bent als specialist op het gebied van alle groene inrichtingsvraagstukken, kom je aan de voorkant aan tafel. Je kunt dan duidelijk maken wat je aan elkaar hebt als deskundigen met betrekking tot vormgeving, ecologie, biodiversiteit, stedenbouw en planologie. De winst schuilt in samenwerking; het heeft volgens ons weinig zin om de kennis van alle disciplines in huis te hebben.'
De indrukwekkende schoolgebouwen van de NHL Stenden Hogeschool zijn de afgelopen jaren intensief vergroend. Donker verzorgde met dochteronderneming Green Fortune zowel binnen als buiten spectaculaire groene gevels en wanden. Kanters: ‘Uitgangspunt bij het ontwerp was het creëren van een gezonde groene studieomgeving voor de studenten en leraren, want groen is gezond en heeft een positieve invloed op de concentratie, sociale omgang, luchtzuivering, stressvermindering en daarmee de algehele gezondheid.
Het resultaat: een bijzondere ruimtebeleving in het gebouw, niet alleen prachtig om te zien en goed voor de akoestiek, maar ook met een duidelijke functionele toegevoegde waarde. Dat was reden voor de jury van de European Interior Landscaping Organisation (Eilo) om in deze tweejaarlijkse competitie aan Donker Groep de Golden Leaf uit te reiken, de eerste prijs uit dertig nominaties.’
|
Alle neuzen dezelfde kant op
Kanters stimuleert jong talent om carrière te maken en ziet graag dat medewerkers het onderste uit de kan halen. Ze creëert daarvoor graag mogelijkheden. Kanters: 'Nieuwe talenten brengen we samen binnen de Donker Academy. Naast verdieping van hun vakmanschap krijgen ze ook les op het gebied van leiderschap, samenwerken en veranderen. Verder biedt de Donker Academy leerwerktrajecten en trajecten voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt.' Nieuwe vestigingen worden opgericht voor netwerkverdichting, maar vooral ook voor de jonge talenten die staan te trappelen om als pionier een vestiging op te starten.
De vestigingen draaien nagenoeg autonoom. Er zijn 850 medewerkers, die Kanters lang niet allemaal meer persoonlijk kent. Hoe houdt Kanters alles bij elkaar? 'Dat kan ik niet alleen. Maar dankzij mensen om mij heen met dezelfde drijfveren ontstaat een sterke verbinding, een cultuur. Ik ga ook het land door om met mijn mensen in gesprek te gaan. Zo praat ik met vestigingsmanagers en met hun binnenteams. Tijdens onze toolbox-meetings, korte periodieke werkoverleggen ter bevordering van de werkveiligheid, spreek ik minimaal één keer per jaar met alle medewerkers in groepen. Projectbezoeken combineren we als directie met veiligheidsinspecties. We organiseren workshops en hebben een vergaderstructuur waarin we elkaar landelijk of functiegericht spreken en ervaringen uitwisselen. Daar besteden we serieus aandacht aan.'
|
|
'Ons doel is om in 2035 100 procent circulair te functioneren'
| |
|
'De vestigingen zijn geografisch georganiseerd en kennen een ideale, maar ook maximale grootte; dat is de reden waarom we soms opsplitsen. De regionale vestigingsleiders zijn eindverantwoordelijk voor klanten, kwaliteit, omzet en resultaat en dragen bij aan de strategische ontwikkelopgaven van Donker Groep. Alle vestigingen zijn geclusterd binnen rayons. De rayonleiders, die vanuit hun groene expertise doorgroeiden, bezitten bij ons een sterke combi van managementvaardigheden en vakmanschap. Ik ben ook blij met de borging van de eindverantwoordelijkheid binnen ons directieteam. Als algemeen directeur ben ik sinds ruim een jaar de gelukkige aanvoerder van drie professionele directeuren. Dit zijn gepassioneerde mannen die met hun teams de commercie, operatie en ondersteuning verder brengen naar een duurzame toekomst. Ons doel is om in 2035 100 procent circulair te functioneren.'
Actuele projecten
Kanters: ‘Actuele duurzame en trendzettende projecten die op dit moment in ontwikkeling zijn, betreffen het Clausplein in Eindhoven en de Pontkade in Amsterdam. Twee heel verschillende, maar bijzondere daktuinen, waarbij actuele maatschappelijke thema’s een grote rol spelen. Zo worden er veel materialen hergebruikt en spelen urban heating, waterretentie, duurzaamheid en circulariteit een grote rol.
De vraag naar dit soort projecten neemt een grote vlucht bij Donker, enerzijds door de grote expertise op dit gebied, anderzijds omdat opdrachtgevers zich er steeds meer van bewust worden dat ze projecten ook op een andere manier kunnen benaderen. Dit geeft momenteel een enorme meerwaarde aan ons vak, omdat we hiermee onderdeel kunnen zijn van de oplossing van veel grote maatschappelijke problemen op het gebied van klimaat en duurzaamheid.’
|
Transparantie
De mensen binnen de organisatie vormen het skelet van het bedrijf. Kanters: 'Zij creëren de open bedrijfscultuur die Donker Groep kenmerkt. Vanwege de schaalgrootte zal er altijd apenrots-gedrag zijn, dat niet altijd zichtbaar is. Maar onze bedrijfscultuur trekt vooral mensen aan die zich herkennen in onze waarden en drijfveren. Iemand die politiek gaat bedrijven, wordt snel genoeg herkend en aangesproken op zijn of haar gedrag. Die mensen moeten - bij voorkeur samen - in de spiegel kijken, zich realiseren waar ze mee bezig zijn of hoe ze overkomen. Misdragingen en machtsvertoon worden niet getolereerd. Dat wil niet zeggen dat er geen ruimte is voor mensen met een mening; die worden juist met open armen ontvangen.'
Sterke persoonlijkheden
Waarom lukt het in de branche soms niet om de toegevoegde waarde van groen duidelijk te maken? 'Om aan tafel te komen, is het van belang om de juiste markt te vinden, c.q. door de markt gevonden te worden. Aan dode paarden moet je niet trekken; wij richten ons op partijen die wél willen. Om mee te doen, hebben we niet alleen expertise nodig, maar ook sterke persoonlijkheden die van competitie houden. Natuurlijk willen we winnen. En verliezen is lastig, maar minder pijnlijk als we weten dat we er alles aan gedaan hebben. Het is zaak om vanuit autoriteit onze deskundigheid over te brengen bij de opdrachtgever. Ook daarvoor hebben we mensen nodig die een sterke mening hebben en deze kunnen onderbouwen.'
|
|
'We willen winnen. Verliezen is lastig, maar minder pijnlijk als we er alles aan gedaan hebben'
| |
|
Een voorbeeld van de autoriteit die Donker Groep weet uit te stralen, was de rol die het bedrijf speelde in het bouwteam voor de grote circulaire daktuinen bij Circl, bij het ABN Amro-hoofdkantoor op de Amsterdamse Zuidas. Het hoofd ontwerp van Donker Design was daarbij de kartrekker voor Donker Groep.
Professionalisering
Twee van de drie mannen in de directeursfuncties waren voorheen werkzaam bij grote bedrijven en namen vandaaruit een hoge mate aan professionaliteit met zich mee. Na de grote autonome groeistappen was Donker toe aan deze professionaliseringsslag. Kanters: 'Er is een slag gemaakt op het gebied van automatisering, maar ook met betrekking tot financiële sturing en voorspelbaarheid, waarbij dashboards en kpi's behulpzaam zijn. Sturing heeft in dit geval geen negatieve bijklank. Medewerkers hebben recht op controle. Iedereen wil van tijd tot tijd weten hoe de vlag erbij hangt.'
'De automatiseringsupdate is geen sinecure. Die moet worden gevoed vanuit de praktijk, met als hoofdvraag: wat is het ideale werkproces? Het is voor de betrokken IT'ers een hele kluif om al die informatie op te halen bij zowel binnen- als buitenmedewerkers.'
'Bij de operationele tak benutten we de benchmarkmogelijkheid meer. Er wordt meer planmatig gewerkt en vanuit structuren, zoals de kwaliteitscyclus PDCA (Plan, do, check, act). Hiermee verbetert de kwaliteit en dalen de faalkosten', vervolgt Kanters. 'Tot slot brengt de directeur Markt en Innovatie dankzij vele jaren bij Donker en zijn eigen passie veel expertise en creativiteit met zich mee. Bij ons zijn de voor- en achterkant van het bedrijfsproces als het ware losgeknipt, voor een goede span of control, maar ook voor gezonde tegenspraak en hogere effectiviteit.'
Circl
‘Opdrachtgever ABN Amro wilde een “circulaire daktuin” voor zijn circulaire paviljoen genaamd Circl, dat op de Zuidas naast het hoofdkantoor ligt. Het resultaat is een veelhoekig ontwerp, dat de natuurkracht symboliseert die haar oorspronkelijke plaats weer inneemt in de stenige Zuidas. De tuin is zo ontworpen dat de medewerkers er kunnen verblijven, maar ook werken. Zo is er veel aandacht geschonken aan diverse plekken: bankjes van inlands hout, grappig hergebruikte tegels voor zitplaatsen om te lunchen, maar ook vergadertafels en statafels. We zitten immers al veel te veel. Lange beplantingslijnen verbinden het hoofdkantoor met het paviljoen en zijn groene gevels. De plantenborders zijn verhoogd en opgesloten met cortenstaal, scharnierbaar voor hergebruik.
Meer dan 50 duizend planten en 100 duizend bollen zijn duurzaam en biologisch gekweekt, zonder plastic potjes en niet in het buitenland geteeld. De nieuw ontwikkelde ‘fietsbank’ is een icoon geworden voor de mogelijkheden op het gebied van recycling. De ELCA (European Landscape Contractors Association) heeft dit project beloond met de tweejaarlijkse ELCA international Trend Award 2018/2019.’
|
Medewerkers als mede-eigenaars
Het bijeenhouden van een grote club is een uitdaging waar twee kanten aan zitten. Kanters is een rechtvaardige en menselijke stuurvrouw, die betrokkenheid en eigendom van de medewerkers hoog in het vaandel heeft staan. Anderzijds is ze als CEO gepokt en gemazeld en heeft ze geleerd om op grote beslismomenten haar eigen intuïtie serieus te nemen. Ze is zich ervan bewust dat ze zich op spannende momenten weleens liet leiden door haar ratio en de mening van collega's die ze hoog inschat, bijvoorbeeld bij de selectie van cruciale medewerkers of het al dan niet doorzetten van grote investeringen.
'Ik hoor nog steeds anderen aan, maar bij twijfel besluit ik zelf. Als ik fouten maak, dan zijn het mijn fouten. Ik kan nu gelukkig wel bogen op sterke rechterhanden in het directieteam. We vullen elkaar aan. Een voorbeeld: ik heb de neiging om me te laten leiden door mijn enthousiasme. Daardoor schat ik resultaten soms te rooskleurig in. De financieel directeur kan dan vragen: Waaruit blijkt dat? Het is een rode draad in mijn loopbaan bij Donker Groep dat ik goede mensen om mij heen verzamel. Niemand is perfect, maar een team kan wel perfect zijn. Dat is echt onze kracht, waar ik altijd op heb gestuurd. Dat zie ik terug in de hele organisatie, zeker ook in de leiding bij directie, rayon-, vestigings- en projectleiders. Ik ben trots op al mijn teams!'
|
|
Haar ideaal had wat voeten in de aarde
| |
|
Vertrouwen op haar intuïtie betekent niet dat Kanters met oogkleppen op loopt of haar ideaal van transparantie verliest; integendeel. Dit jaar heeft ze 75 procent van de aandelen vrijgegeven voor medewerkers, zodat er naast figuurlijk ook letterlijk eigenaarschap bestaat. Dat kon na uitkoop van de erven van de oprichter en mindering op haar eigen pakket van 49 procent. 'Als een huidige of toekomstige medewerker mede-eigenaar is, is hij of zij veel meer betrokken bij het bedrijf. Voor degenen die dat te ingewikkeld vinden, hebben we ook een winstdelingsregeling. Want meedoen is ook echt meedelen bij ons', zo verklaart Kanters.
Ze maakt er geen theater van, maar haar ideaal had wat voeten in de aarde. Ze moest een juridische strijd aangaan voor dit gebaar, aangezien de oude aandeelhouders tegensputterden. Kanters stuurde verstandig aan op mediation en het uitkopen van de oude aandeelhouders. Bij de jaarlijkse 'handelsronde' kunnen medewerkers nu dus mede-eigenaar worden. Kanters behoudt zeggenschap.
Betrokkenheid ondanks schaalgrootte
In de ruim dertig jaar dat zij DGA is, wilde Kanters de familiewaarden die het groenbedrijf kenmerken behouden, door de opererende vestigingen zo klein mogelijk te houden en zo dicht mogelijk bij de klant. Kleinschaligheid waarborgt vaak betrokkenheid. Door het invoeren van co-ownership voor medewerkers wil Kanters de betrokkenheid maximaliseren en vasthouden, om ook in de toekomst een top drie-speler te blijven. Ze verklaart: 'Als ik wegga, zijn er heel veel aandeelhouders. Vanuit die sterke structuur verwacht ik dan een mooie toekomst voor Donker Groep.'
Ze rept niet over de belangstelling van private equity, de recente overname van een andere top drie-speler of de hoogmoed waarmee een schoonmaakbedrijf in het verleden in de groene markt opereerde. Maar iedereen weet waar ze het over heeft: 'Ik wil niet dat wij worden opgekocht, opgesplitst en ter ziele gaan. Dit bedrijf moet met onze kernwaarden blijven zoals het nu is. Mocht zo'n verkoop in de toekomst ooit wel verstandig blijken, dan heb ik gezorgd voor een toegeruste directie en raad van commissarissen die daar in samenspraak over kunnen beslissen.'
|
|
'Als je kunt delen, kun je ook vermenigvuldigen'
| |
|
Toekomst
Wil Kanters nog over de grens groeien? 'We zijn al een aantal jaren succesvol werkzaam in België op het gebied van ontwerp, aanleg en onderhoud van parken en speelplekjes en we hebben Duitsland op de lijst staan. Maar allereerst willen we de zaken thuis op orde hebben voordat we serieus naar het buitenland gaan. Het primaire doel is sterke divisies en eigenaarschap als werkende formule, onder het motto: als je kunt delen, kun je ook vermenigvuldigen.'
|
|
| Er zijn nog geen reacties. |
Tip de redactie
|
